6 sigma : un peu d’histoire

Six Sigma est une méthode mathématique conçu en 1986 aux Etats Unis dans les usines Motorola.

Bill Smith, ingénieur, développe ce concept à la fin des années 80, alors qu’il travaille pour l’entreprise américaine de télécommunication. Elle a ensuite été perfectionnée par d’autres groupes comme General Electric ou Texas Instruments. Depuis, beaucoup de ‘success stories’ circulent sur les résultats impressionnants de cette méthode donnant envie aux entreprises, quelles qu’elles soient, d’atteindre ces objectifs et, de fait, cette méthode est aujourd’hui utilisée par un grand nombre d’entreprises.

Motorola cherchait des voies d’amélioration pour satisfaire ses clients au travers de l’optimisation de ses processus de production. La méthode s’appuie sur les statistiques appliqués à l’ensemble des processus qu’ils soient industriels, commerciaux, logistiques ou administratifs.

6 Sigma illustre la marge d’erreur d’un processus, 1 sigma étant l’écart-type. L’objectif de 6 Sigma est d’assurer une fiabilité jusqu’à 6 fois l’écart type.

Cette méthode repose sur 2 axes

• Les avis des clients
• Les indicateurs de type ventes, fidélité…

Le Six Sigma vise donc à homogénéiser les processus afin que l’écart de qualité entre les services ou les produits soit le plus petit possible, offrant ainsi une qualité constante aux clients et donc leur satisfaction.

Cependant, pour atteindre les objectifs du 6 sigma, il ne faut pas plus de 3,4 défauts pour 1 million d’articles produits ou de services, soit l’équivalent d’un taux de succès supérieur à 99,99 %.

Même si cela peut apparaitre totalement inatteignable, cela reste une cible et un moyen d’améliorer les processus et de viser la meilleure efficacité possible.

Les avantages de 6 Sigma

• Assurer que la qualité fournie aux clients corresponde parfaitement à leurs attentes et ainsi réduire la variabilité
• Optimiser les processus pour non seulement augmenter l’efficacité mais aussi l’efficience
• Atteindre plus facilement les objectifs : source de motivation, un cercle vertueux et dynamique de progrès en continu pour les collaborateurs
• Développer de manière itérative les services et les produits de l’entreprise
• Réduire les coûts mais aussi les rebuts, les reprises, les retouches sans oublier les coûteux retours clients
• Réduire les gaspillages pour que cette qualité soit au juste prix
• Limiter les nombreux impacts de la non-qualité : perte de temps, erreurs de planning, reprise de procédures, modifications d’affectations, sous-exploitation des compétences disponibles…
• Permettre un suivi post changement afin de s’assurer que les mesures mises en place soient viables dans le temps
• Intégrer une culture de veille permanente

Avec une culture du pilotage par la mesure, l’entreprise devient bénéficiaire et pérenne.

Les limites de 6 Sigma

Le Six sigma impacte la structure de l’entreprise et nécessite en effet :

• Un investissement conséquent et une capacité à calculer et maitriser le ROI
• Une mobilisation totale et un esprit de coopération avec une formation généralisée
• Une transformation et le partage des raisons de cette transformation et du chemin que l’on va prendre pour atteindre l’objectif fixé.
• Une communication soignée afin de réduire l’image négative en lien avec sa complexité du Six Sigma
• La gestion du stress social interne produit par le changement.

Des outils existent pour mettre le doigt sur les problèmes, les analyser afin d’y apporter les solutions les plus adaptées.

Principale méthodologie : le DMAIC

Define, measure, analyse, improve, control

La finalité de la méthode Sigma

• Mieux connaitre les attentes des clients : facteurs clés au sens du client versus habitudes de l’entreprise
• Connaitre et maitriser les facteurs influents de la qualité : cibler les actions d’amélioration des processus pour accroitre la qualité selon le client
• Maitriser la variabilité des dits facteurs : éliminer les possibilités d’écarts nuisant à la qualité au sens du client

Six Sigma se marie plutôt pas trop mal avec d’autres approches de management et d’organisation industrielles telles que le Lean management.

Le lean 6 sigma est la combinaison de la méthode Lean Management et de la méthode six sigma.

Comment associer démarche Lean et méthode Six Sigma ?

Le Lean IT est une des composantes du modèle CALMS qui couvre toutes les parties prenantes de la démarche DevOps, (Collaboration, Automation, Lean, Measurement & Sharing) et constitue un cadre de référence pour analyser la structure DevOps.
La composante Lean de ce modèle s’attache à maximiser la valeur client et à minimiser les gaspillages, adaptée à l’IT en général et au DevOps en particulier.

Le Lean est donc une méthode d’amélioration systématique des processus.
Axes d’intervention : diminution des temps de cycle, amélioration non seulement de la fluidité mais aussi de la flexibilité.

6 Sigma vise à la réduction drastique de toutes les formes de variations en deçà d’une fourchette correspondant à la satisfaction client.

La juxtaposition des deux approches, toutes deux orientées processus, permet justement de piloter globalement la démarche d’amélioration en tenant compte de l’ensemble des attentes clients en matière de qualité, de délais et de coûts.

L’approche Lean vise la performance (en termes de productivité, qualité, délais et coûts) grâce à l’élimination des gaspillages et l’amélioration continue. La méthodologie Six Sigma cherche à éliminer les défauts et la variation des processus de production. Ces deux méthodes œuvrent pour la satisfaction du client.

Comment conduire le projet Lean Six Sigma ?

• Le périmètre du projet : bien délimité, mieux ciblé, il est plus aisé de définir la faisabilité, d’anticiper le ROI et de fixer les budgets et les ressources nécessaires. Des premiers résultats tangibles permettront aussi d’amorcer une dynamique pour envisager des projets de plus grande envergure.
• Préparer le projet : les moyens mis en œuvre, l’enveloppe budgétaire, la disponibilité, les compétences, les acteurs clés, les délais impartis…Il est impératif de se donner les moyens de ses ambitions et d’avoir bien conscience que les résultats ne seront pas immédiats
• Le pilotage du projet incluant la définition des KPI et la conception du tableau de bord
• L’apprentissage collectif : élaborer une documentation active et vivante pour capitaliser sur l’enseignement des premiers projets et favoriser l’apprentissage collectif
• La conduite du changement traitée dans un esprit de coopération : communication, transparence, participation active et responsabilisation. Le franchissement réussi des difficultés successives est le véritable moteur du changement

Conclusion

Bien qu’il puisse être souhaitable d’utiliser à la fois le Lean et le Six-Sigma, ce sont deux méthodologies qui répondent à des questions distinctes : un process peut être Lean et avoir un taux élevé de variation à la sortie. Ce même process peut aussi avoir une variation sous contrôle et ne pas être Lean. Les deux méthodologies sont donc complémentaires et indépendantes.