A l’ère de la transformation digitale, les métiers attendent des DSI davantage d’innovation, de respect des délais, une meilleure compréhension des besoins et des enjeux métiers, une collaboration et une coordination à tous les niveaux.

Le fonctionnement dit « en silo » et les approches en pure cascade tendent à disparaitre au profit des méthodologies agiles avec la nécessité de former des équipes par projet rassemblant toutes les compétences.

Dans ce contexte l’agilité en général et Scrum en particulier est apparue comme un gage de réussite.

Plus qu’une méthodologie de gestion de projet, Scrum est un état d’esprit à adopter avec, pour principal objectif, l’optimisation de l’alignement des équipes en évitant l’effet tunnel. Il faut avoir la capacité de, non seulement bien expliquer ce qui doit être fait et ce qu’on attend mais aussi, laisser les personnes s’autogérer et se mobiliser dans un but commun, mener la mission à bien (tout le contraire de la décision arbitraire et la délégation des tâches en mode décisionnaire à exécutant).

Si cette réorganisation peut déjà être sujette à des réticences pour des petites équipes, c’est un défi d’assurer une transition la plus raisonnable possible pour les grandes organisations.

En effet, les petites équipes manœuvrables se sont mis à l’agilité avec succès depuis une dizaine d’année pour leurs projets, mais qu’en est-il de l’entreprise ? Et ce, d’autant que les méthodes agiles ne donnent pas de réponse pour la planification macroscopique sur des temps longs.

Convaincu par les avantages de Scrum avec des backlogs couverts par des sprints aux cycles courts, Dean Leffingwell, a également vu les limites, et notamment pour les grandes organisations. Il a donc créé SAFe.

SAFe est apparu comme un excellent moyen d’insuffler rapidement la dynamique et l’alignement nécessaire à une transformation agile d’entreprise ou, en d’autres termes, de répondre à la problématique qui consiste à faire travailler ensemble plusieurs équipes Agiles.

SAFe est un ensemble de principes intégrés, d’approches, de schémas d’organisation et de processus qui ont fait leur preuve et qui permettent de déployer, à grande échelle, les méthodes Lean, Agile et DevOps.

Valeurs fondamentales de SAFe

Alignement

En synchronisant régulièrement les personnes et les activités, les informations circulent y compris du bas vers le haut.

Le positionnement des équipes techniques est primordial. Positionnée comme une simple ressource elle n’a pas de valeur ajoutée, au-delà de la production, sur les décisions des départements ventes ou marketing, et n’a pas de possibilité de dire un mot sur les options potentielles de conception.

Les organisations sont alors piégées dans un cercle vicieux et ferment l’opportunité d’obtenir un apport réel d’ingénieurs intelligents et créatifs.

Qualité intégrée

La qualité est une des composantes centrales de la méthodologie agile.

En effet, la méthodologie agile privilégie une mise en œuvre pragmatique de la qualité avec, en ligne de mire, la satisfaction des utilisateurs.

Dans le framework SAFe, l’agilité ne doit jamais être obtenue au détriment de la qualité avec des pratiques de développement de qualité à tous les niveaux du projet. Selon SAFe, il existe cinq dimensions clés de qualité intégrée : le flux, la qualité de l’architecture et du design, la qualité du code, la qualité du système et la qualité de la livraison.

Transparence

La transparence, en général, permet au collaborateur de connaître la vision de l’entreprise, mais aussi d’avoir une idée précise de ce que l’on attend de lui, du rôle qu’il a à jouer. Donner un sens au travail de chacun reste un élément crucial pour la motivation de tous.

SAFe encourage les comportements qui renforcent la confiance. Planifier le travail en lots plus petits permet de détecter les problèmes plus rapidement et de fournir une visibilité en temps réel sur le backlog.

Exécution du programme

L’exécution du programme est au cœur de SAFe et soutient tous les autres aspects du framework. Les équipes et les programmes doivent pouvoir fournir régulièrement un service de qualité, des logiciels fonctionnels et une valeur métier en créant et en déployant les meilleurs produits possibles de manière optimale.

Direction

SAFe exige un comportement de leadership Lean/Agile, car seuls les dirigeants peuvent transformer le système et créer l’environnement nécessaire pour inclure toutes les valeurs fondamentales.

Pour que l’ensemble de l’équipe comprenne l’importance d’une approche Agile et que chacun ait conscience de son rôle dans le processus de mise en œuvre, la direction doit définir la vision, s’impliquer et se donner les moyens de ses ambitions.

 

Les principes

Les principes visent à influencer non seulement les décisions des dirigeants et des responsables, mais aussi celles de tous les membres de l’organisation, et à les encourager à passer d’une pensée traditionnelle en cascade à une pensée Lean/Agile, qui applique des pratiques telles que la gestion de portefeuilles Lean.

Principe n° 1 : Adopter une vision économique

Il est important que chaque personne dans la chaîne de décision comprenne les implications économiques des retards pour optimiser le délai d’exécution. Selon SAFe, comprendre les échanges économiques et travailler en respectant des budgets serrés sont autant de responsabilités qui doivent être communiquées à l’échelle de l’organisation.

Principe n° 2 : Appliquer une pensée systémique

Les dirigeants et les managers doivent unir leurs efforts pour savoir comment leurs équipes travaillent dans les grandes lignes, connaître les principaux obstacles qui freinent les opérations et enfin déterminer comment les pratiques Agiles pourraient résoudre ces problèmes. Non seulement ils montrent l’exemple mais ils sont en phase avec la réalité et sont conscients des enjeux.

Optimiser les méthodes de travail passe aussi par l’élimination des silos et la mise en place de la collaboration transverse.

SAFe encourage l’application d’une pensée systémique à trois domaines clés : la solution elle-même, l’entreprise qui développe le système et les flux de valeur. L’entreprise doit expliquer clairement comment la valeur passe du concept au financement dans les flux de valeur de développement de solutions.

Principe n° 3 : Supposer la variabilité, préserver les options

Par défaut, la conception de systèmes et de logiciels est un exercice incertain. Ce principe répond à cette incertitude en introduisant le concept de « Set-Based Design » (design basé sur un ensemble), qui implique de conserver plusieurs exigences et options de conception pendant une période prolongée dans le cycle de développement.

Le concept visant à intégrer des « étapes importantes d’apprentissage » (qui font référence à la date limite pour prendre des décisions) joue un rôle clé dans le « Set-Based Design ». Plus les équipes apprennent au fil du temps, plus elles peuvent éliminer de choix. Plus elles éliminent de choix, plus il est facile d’identifier la meilleure voie à suivre pour produire le meilleur résultat possible pour les clients.

Principe n° 4 : Se développer de manière incrémentale à l’aide de cycles d’apprentissage rapides et intégrés

À l’instar du principe n° 3, ce principe aborde le risque et l’incertitude par le biais d’étapes importantes d’apprentissage. Il ne suffit pas que chaque composant du système soit fonctionnel, il faut tenir compte de l’ensemble du système pour évaluer la faisabilité des choix de conception actuels. Les points d’intégration doivent être planifiés à intervalles réguliers, afin d’accélérer les cycles d’apprentissage.

Offrir plus de valeur aux clients est un travail de longue haleine mais c’est plus facile lorsque vos équipes s’inscrivent dans un processus d’apprentissage et d’amélioration continue de la qualité.

Principe n° 5 : Baser les étapes importantes sur une évaluation objective des systèmes de travail

La démonstration d’un véritable système de travail constitue une meilleure base pour la prise de décision. Inclure dès le départ les parties prenantes dans ces décisions de faisabilité permet de renforcer la confiance et encourage une pensée systémique.

Principe n° 6 : Visualiser et limiter le travail en cours (Work in Process, WIP), réduire la taille des lots et gérer la longueur des files d’attente

La petite taille des lots permet :

  • De limiter la complexité et le volume total de tâches à réaliser à un instant T
  • De vérifier en permanence que le travail est sur la bonne voie et que la longueur des files d’attente est correctement gérée…

Les premiers petits succès sont essentiels. Ils sont la démonstration de l’efficacité de cette approche et contribuent à la motivation des équipes.

Principe n° 7 : Appliquer la cadence, synchroniser avec la planification transverse

Les équipes Agile appliquent naturellement la cadence par le biais de sprints ou d’itérations. Cela réduit la complexité, répond à l’incertitude, renforce la qualité et incite à la collaboration. La synchronisation de ces cadences met de l’huile dans les rouages, les informations apprises éclairent les décisions à venir.

Principe n° 8 : Susciter la motivation intrinsèque des collaborateurs

Ce principe permet de libérer le potentiel des équipes et aide la direction à adopter une approche de coaching des équipes pour mieux répondre à leurs besoins.

Lorsque les collaborateurs se sentent bien et comprennent leur rôle au sein d’un projet plus large, ils sont plus performants et soucieux d’atteindre les objectifs de qualité, de performance dans l’intérêt de l’entreprise. C’est un cercle vertueux qui peut être alimenté autour des réussites de l’entreprise, incluant la mise en avant du travail de chacun.

Principe n° 9 : Décentraliser la prise de décision

Réduire la longueur des files d’attente et décentraliser la prise de décision confèrent aux équipes l’autonomie dont elles ont besoin pour accomplir leur travail. Les dirigeants peuvent conserver leur pouvoir de décision pour les sujets plus stratégiques et laissant le champ libre aux équipes d’opérer des choix éclairés sur tous les autres sujets.

En encourageant les idées créatives, et en décentralisant les prises de décision, les équipes peuvent gagner en indépendance et tenter de nouvelles approches de travail. A la clé, la possibilité d’instaurer d’une vraie dynamique bénéfique à tous les niveaux : l’équipe, le projet, la satisfaction du client.

 

Bien que SAFe® soit largement adopté par les entreprises disposant de grandes équipes de développement, d’autres frameworks Agile à grande échelle ont gagné en popularité au fil du temps comme par exemple :

  • [email protected] ([email protected])
  • Large-Scale Scrim (LeSS)
  • DA (Disciplined Agile)
  • Spotify qui notamment met l’accent sur les équipes auto-organisées, transverses et colocalisées appelées ‘Squad’

Tous ces frameworks partagent cinq composants principaux : l’inspiration des 12 principes du manifeste Agile, la cadence, la synchronisation, Scrum et les pratiques de développement de qualité. Chaque organisation a ainsi le loisir de sélectionner le framework qui répond le mieux à ses besoins.

 

Pourquoi SAFe est-il si populaire ?

SAFe ne se contente pas d’introduire des principes et des pratiques Agile, il intègre aussi les leçons de Lean, et de DevOps, et dans sa version 5.0, du Design Thinking au point de devenir le cadre de référence pour les grandes organisations.

Toutefois, si le framework SAFe délivre de bons conseils sur la réorganisation de l’entreprise, il n’est pas en mesure de prodiguer une méthode efficace pour le faire. SAFe manque en effet de réponses pratiques, ce qui peut très vite poser des problèmes, surtout quand l’agilité n’est pas un concept fortement ancré dans une organisation, ou adapté aux activités.

 

Les limites ou les risques

  • S’enfermer dans des cadres, les imiter sans les challenger
  • Se lancer à moitié dans la démarche sans persévérer. Chassez le naturel il revient au galop ! Quand les résultats attendus ne sont pas immédiats, il est humain de reprendre la casquette du chef et de mettre la pression. Et si le travail attendu n’est pas au rendez-vous (bien souvent parce qu’irréaliste), l’équipe qui a pourtant tout donné, a inévitablement un sentiment d’échec, c’est le syndrôme du ‘dark scrum’
  • Ajouter trop de processus ou de complexité en produisant l’effet inverse à celui recherché

 

En effet, si l’on souhaite appliquer l’agilité à l’échelle d’une entreprise, la transition doit aussi bien se faire dans les processus que dans les esprits. Il n’est pas simple de refondre toute une organisation et l’application d’un framework n’est jamais une solution miracle.

Il convient d’inscrire cette démarche dans le temps en permettant l’apprentissage par l’organisation de ces nouveaux modes de travail, qui impactent la culture d’entreprise.

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