Pourquoi faire accompagner les éditeurs de son portefeuille par SoftFluent ?

 

Résumé : L’investissement dans une startup ou une scale-up commence souvent comme une relation amoureuse et finit, hélas, parfois comme les divorces… Un des écueils constatés réside dans la difficulté pour les investisseurs à évaluer au fur et à mesure la santé de l’activité technique, et à mesurer l’éventuelle urgence pour l’entreprise à se faire aider. Plutôt que de tenter de guérir lorsque le mal est fait, mieux vaut prévenir ! Et c’est précisément ce que permet notre offre CTO#, à conseiller à toute société de votre portefeuille qui est, directement ou indirectement, éditrice de logiciel(s). 

De la rencontre au mariage lorsque qu’une opportunité d’investir dans un projet de software se présente, les investisseurs (venture ou capital development) challengent le projet. Ils analysent en particulier ce qui en constitue la valeur : 

  • Potentiel marché 
  • Vision/Positionnement original 
  • Avance techno ou produit 
  • Success Stories prometteuses 
  • Business plan sérieux et alléchant 
  •  

… et, ce que tous savent, car c’est l’objet de tant de conférences : l’équipe, l’équipe, l’équipe… Pas de projet sans un noyau dur d’équipe qui marche et porte l’ensemble ! 

 Ensuite, lors de la construction d’une offre d’investissement, il convient d’éliminer les risques rédhibitoires. C’est en général l’objet des due diligences, on cherche à s’assurer contre toute mauvaise surprise : 

  • Pas de loup juridique, pas de risque d’être attaqué, pas d’erreur tragique dans la rédaction des contrats ou des statuts…. 
  • Pas de loup financier, pas de trou caché, pas de valorisation abusive ou d’oubli au milieu du bilan… 
  • Pas de loup technique : vérification de la viabilité du code, de l’architecture, de la stack techno, de la scalabilité, de la sécurité, de la qualité, de la fiabilité, … 

 Et puis, le financement est décidé, c’est parti pour quelques années, dans un échange régulier avec les investisseurs.  

Les aléas du mariage 

Tous les trois mois plus ou moins, les investisseurs se font présenter en board l’avancement du projet. Mais voilà, en général, l’équipe de direction, hormis le CTO, n’est pas technique,  pas plus que les investisseurs. Or donc, pour suivre l’évolution de l’éditeur, projet technologique s’il en est, il n’y a souvent personne réellement impliqué pour challenger, appuyer, aider le CTO. 

Et c’est ainsi que deux ou trois années plus tard, il n’est pas rare que l’on demande en catastrophe un audit technique car la crise est là : roadmap non tenue, qualité pas au rendez-vous, difficultés de management, faiblesses techniques, obsolescence de certains choix technos, etc. … et souvent, remise en cause du CTO et du bien-fondé de son action, de ses compétences, de sa capacité à aller plus loin… 

Comment savoir si le problème est réellement technique, si c’est le CTO qui est en bout de course, ou si à l’inverse, il a averti en vain, n’a pas obtenu les investissements demandés, n’a pas réussi se faire comprendre ? Ou tout simplement que l’ambition est devenue trop grande pour être portée par lui tout seul ? 

Quand le CTO vient au board, bien souvent il n’est invité qu’à une partie où il présente l’avancement de l’activité technique dont il a la charge. J’ai souvenir de nombreux boards où certains membres peinaient à rester concentrés pendant l’exposé du CTO. A la décharge de ces board-members apparemment peu familiers avec la technique, il faut convenir que les profils techniques sont rarement les meilleurs communicants et que les exposés techniques sont souvent aussi soporifiques que peu pédagogiques. Comme disait un ancien collègue devenu maintenant investisseur, les « bits & bytes » n’intéressent personne à part les geeks. Mais le diable ne réside-t-il pas dans les détails ? 

 Alors, les trimestres se succèdent, et avec eux les boards, et parfois, tout se passe très bien. Mais parfois, on assiste lentement à l’enlisement de l’activité technique, sans en être certain, sans savoir s’il faut croire les messages rassurants, s’il ne faudrait pas au contraire tirer le signal d’alarme. Mais après tout, c’est l’équipe de direction qui est aux commandes. Et demander un audit technique pourrait être perçu comme une défiance terrible… 

 Jusqu’au jour où la crise est là… A ce moment-là de l’histoire de l’éditeur, on cherche une solution d’urgence : audit technique, management de transition… s’il est encore temps. 

Il n’y a pas de fatalité. 

Avant d’en arriver à des situations difficiles, des crises, des départs, des reprises, etc., il y a une solution de bon sens à mettre en œuvre : accompagner le développement de l’entreprise par un suivi qui permette de valider au fil de l’eau la stratégie technique et de vérifier l’efficacité de l’activité technique, car le board ne permet pas en général ce suivi, cette vigilance.  

 C’est cet accompagnement que nous proposons au travers de l’offre CTO# : un accompagnement stratégique, un suivi régulier, une validation ou une critique des choix proposés, de leur mise en œuvre, à haut niveau. D’une façon qui soit communicable aux actionnaires, qui s’inscrive dans une compréhension des enjeux stratégiques de l’entreprise. Mais aussi, une panoplie d’aides possibles, de l’expertise en architecture ou en technique de développement par exemple à la constitution d’équipes hybrides, de l’amorçage d’activité, du coaching du CTO, de la mise en place d’agilité, … 

 Pour que cette offre serve au besoin auquel elle est censée répondre, il faut plusieurs conditions que nous allons discuter ici : 

  • Tout d’abord il est préférable qu’elle intervienne tôt, si possible au moment de l’investissement. 

          Sans la forcer, un investisseur peut facilement inciter une société dans laquelle il investit à souscrire un accompagnement stratégique technique tel que celui-ci. A ce moment de l’entreprise, ce sera une décision facile. C’est un plus qu’un investisseur peut apporter, et ce sera perçu comme tel par l’entreprise.
 

  • Il faut qu’elle soit bien perçue par l’équipe de direction de l’entreprise comme une aide, comme un facilitateur de succès.  

          Si elle est présentée initialement par l’investisseur, en amont de l’investissement, l’offre sera vraisemblablement vue par l’équipe de direction comme un avantage qu’il serait dommage de ne pas prendre. Si c’est plus tard, c’est à SoftFluent de convaincre l’équipe.
Dans tous les cas, SoftFluent pourra avantageusement présenter cette offre à l’équipe de direction en insistant sur le côté régulier préventif (vs curatif). 

  •  Enfin, il est préférable qu’elle soit acceptée par le CTO. Et ce n’est pas forcément le plus facile, comme nous allons le voir. 

Comment faire accepter la mission par le CTO ? 

Si, bien sûr, la plupart des CTO pourront comprendre le bien-fondé de la démarche, il n’en est pas moins probable que leur instinct sera de considérer avec méfiance ce type d’aide imposé depuis le haut. Or la collaboration transparente en confiance avec le CTO est une condition nécessaire pour le succès d’un tel accompagnement. 

Il y a fort à parier qu’un CTO en poste, en prise depuis longtemps avec des enjeux techniques et managériaux complexes, qu’il gère seul bon gré mal gré et qui se voit désigner du jour au lendemain un étranger pour venir l’aider, et peut-être juger de ce qui est bien ou mal dans ce qu’il a mis en place, sera méfiant. Il est probable qu’il n’aura pas spontanément envie de cet accompagnement, quelles qu’en soient les vertus dont il conviendra logiquement. Parce qu’il le percevra comme intrusif, imposé et potentiellement dangereux pour lui, pour sa survie en tant que CTO. 

  •  Première opportunité : la temporalité. Si l’offre est souscrite au moment de l’investissement, après un audit de due diligence par exemple, le CTO ne redoutera pas pour le court terme car la due diligence, et l’investissement en tant que tel, l’auront légitimé dans son rôle et dans ses choix, avec peut-être quelques bémols, quelques suggestions, qu’il sera alors psychologiquement prêt à recevoir avec bienveillance. 
  •  Deuxième opportunité : un besoin explicite. Si par exemple, le CTO est confronté à un moment à un problème et que les investisseurs lui indiquent l’existence de cette offre, il se sentira libre et considèrera sans doute l’offre positivement. Cela pourra être le début d’une collaboration dans laquelle le CTO verra, à l’usage, les vertus en matière de validation des choix techniques et de communication à la direction et au board. 

Dans tous les cas, l’offre CTO# est une offre constructive qui, avec son consentement, vient aider, assister un CTO, et au-delà l’entreprise et sa direction générale.  

Conclusion 

Vous en avez assez des présentations techniques incompréhensibles ou fumeuses dont vous craignez qu’elles cachent de vrais problèmes ? Vous souhaitez prendre les garanties pour vos participations, afin qu’elles se développent techniquement avec les bons choix, les bonnes solutions, la bonne efficacité ? N’attendez pas les problèmes. Faites-les accompagner, coacher, challenger, aider, …  

 

SoftFluent, au travers de son offre CTO#, est à votre disposition. 

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